Interview du Family Business Group - Prix des Coupoles Distrib Invest 2016

Interview d'Edmée Chandon-Moët et de Kawtar Joua, respectivement présidente et associée de Family & You, sur le fonctionnement du Family Office au sein du Family Business Group.

Publié le 09 mars 2016 Family Business Group en action

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Encouragez-vous vos collaborateurs à être certifiés (SFAF, CFA, CGPC, etc.) ?

Edmée Chandon-Moët : Tous les collaborateurs qui interviennent dans des missions de conseil auprès de nos clients doivent être certifiés CIF en application des dispositions de la réglementation.

Assistez-vous à des formations externes ? Si oui, sur quelle thématique ? Auprès de quel organisme ou association ?

E.C-M . : Nous nous employons continuellement à améliorer la qualité de notre travail en interne. L’ensemble des collaborateurs me sollicitent s’ils sont intéressés par une formation particulière et j’évalue par ailleurs l’intérêt de celles-ci et leur adéquation en fonction des spécificités de chaque profil. Nous essayons de former au maximum chaque collaborateur sur des sujets spécifiques (ingénierie financière, droit fiscal, etc.).

En 2015, je suis devenue administrateur de la CNCIF, et participe plus activement à la commission formation. Je suis aux premières loges pour contribuer à l’évolution de notre métier en émettant de nouvelles idées.

Kawtar Joua : Nous sommes à l’affût de toutes les formations dispensées dans notre métier. Côté organisme, nous suivons notamment les formations de la CNCIF, qui est notre chambre de tutelle. Nous avons par exemple participé à des formations sur les dispositions réglementaires ou la lutte anti-blanchiment. Sur la partie juridique et fiscale, nous suivons également les formations de l’IACF (Institut des Avocats Conseils Fiscaux) et de l’AFF (Association Française des Fiduciaires). Enfin, nous participons aux journées de l’AFFO, de la gestion privée, et les journées du patrimoine.

Quelles sont les meilleures initiatives que vous avez menées pour former vos collaborateurs et leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences ?

E.C-M. : Nous avons organisé un séminaire de réflexion sur les valeurs qui sont communes au groupe en interne et celles que nous souhaitons véhiculer en externe auprès de nos clients et nos partenaires. Comme dans toute petite structure chacun est responsable de son domaine d’activité et doit savoir travailler de manière autonome mais l’esprit collectif doit être le ciment du groupe.

K.J. : Ces valeurs sont le fruit d’une réflexion collective. Nous sommes partis de la vision que nous avons de nous aujourd’hui et là où nous voudrions être dans le futur. Dans le cadre de cette journée, nous avons également organisé différents ateliers pour déterminer des plans d’action à court et moyen termes afin de poursuivre notre évolution avec la même qualité de services.

La stratégie de la société est-elle décidée collectivement ?

E.C-M. : La stratégie est décidée en amont pour le groupe par les fondateurs de Family Business Group. Ensuite, chaque entité définie sa stratégie en cohérence avec celle définie précédemment.

Comment entretenez-vous le suivi des fonds sélectionnés (due diligences) ?

E.C-M. : Tout d’abord, il y a un passage obligatoire à Patrimonia chaque année. Cela permet de faire un tour en une journée, des différentes sociétés de gestion. Nous avons également un ingénieur financier, chargé d’effectuer le suivi qualitatifdes différents fonds. Nous recevons une ou deux fois par mois l’une des maisons de gestion que nous avons sélectionnée afin de d’échanger/ avoir des précisions sur leur stratégie et leur vision du marché. De plus, nous nous rendons à certains points « macro » ou stratégiques que les sociétés organisent elles-mêmes. Pour les dues-diligences, nous avons créé une fiche synthétique pour chaque fonds et que nous remplissons après nos rendez-vous avec les sociétés de gestion selon plusieurs critères qualitatifs et quantitatifs (taille du fonds, type de gestion, background du gérant, réputation de la société de gestion, ratio rendement/volatilité…). Nous n’avons pas de track record minimum. Nous estimons qu’une de nos missions est de proposer à nos clients des sociétés qui ne sont pas forcément très connues et n’ont donc pas obligatoirement un long track record.

Comment structurez-vous le devoir de conseil en gestion financière envers vos clients ?

E.C-M. : Nous commençons par faire remplir un questionnaire de connaissance client. Il est obligatoire et comporte des questions de connaissances économiques, financières, juridiques, etc. Nous établissons ensuite une lettre de mission qui définit le périmètre de notre intervention. Lors d’un rendez-vous préliminaire, nous expliquons notre démarche. Nousfournissons une plaquette détaillant les services proposés pour nos différentes activités (intervention, rémunération, etc.). La rémunération n’est pas la même selon l’activité (forfait, taux horaire pour l’ingénierie patrimoniale ou le secrétariat privé et pourcentage des actifs pour la consolidation financière par exemple). Sur la partie allocation/sélection/investissement, notre rémunération est composée d’une partie honoraires et d’une partie rétro commissions. Le taux global est sensiblement similaire à celui d’un mandat de gestion dans une banque classique (entre 0,7% à 1%). Les détails des frais sont indiqués dans chaque lettre de mission. La méthode d’allocation que nous avons mise en place depuis plus de 10 ans maintenant est basée sur un niveau de perte/volatilité choisi par le client. Nous rappelons cet objectif dans la lettre de mission et surtout suivons dans le temps ce niveau de volatilité (il est recalculé tous les mois). Nous tenons également à rencontrer au moins deux fois par an les clients. C’est l’occasion de revoir leur niveau de volatilité et de leur faire un bilan détaillé (allocation, performances, etc.).

K.J. : La lettre de mission est aussi l’occasion de définir les obligations de chacune des parties. Le client doit par exemple nous communiquer l’ensemble des éléments qui constituent sa situation patrimoniale. La communication doit donc être transparente et réciproque.

Avec combien de gérants externes travaillez-vous ?

E.C-M. : Nous travaillons avec une vingtaine de sociétés de gestion. Nous apprécions particulièrement de travailler avec les sociétés de gestion qui ont une méthode différenciante, comme Focus AM avec qui nous avons commencé à travailler en 2015.

Au total, nous suivons environ 80 fonds sur lesquels nos clients sont investis. Le nombre de fonds est assez important car la sélection s’effectue souvent à l’intérieur d’un contrat d’assurance-vie, qui peut référencer tel fonds et pas tel autre. Cependant, nous essayons de rationnaliser au maximum notre sélection pour réduire le nombre de fonds afin d’avoir un suivi de meilleure qualité.

Combien de gérants rencontrez-vous chaque année ?

E.C-M. : Nous rencontrons au moins une fois par an les gérants des sociétés de gestion avec lesquelles nous travaillons. Cela représente donc au minimum une vingtaine de gérants par an.

Quel est le pourcentage d’intégration de nouveaux fonds dans la liste de suivi (watch list)? Dans la buy list? Quel est le pourcentage de fonds sortis chaque année de la buy list? De la watch list ?

E.C-M. : Nous avons une liste unique qui comprend les fonds sous surveillance, et sous allocation. Elle comporte une centaine de fonds au total. Chaque année, nous essayons de rationaliser la gamme existante pour sélectionner entre 5 et 10 nouveaux fonds.

Sur la base de quels critères décidez-vous de sélectionner ou, au contraire, de sortir un fonds de vos buylists et watchlists ?

E.C-M. : Nous sortons d’un fonds si le couple rendement/risque n’est plus respecté sur la durée, ou si le gérant commence à prendre la « grosse tête ». Une erreur tactique de gestion sur un an peut s’expliquer mais quand cela se répète dans le temps, nous préférons proposer à nos clients de solder les positions. La stabilité des équipes de gestion est également un élément important dans notre choix. Nous pouvons donc être amenés à vendre en cas de départ d’un gérant si la politique de gestion du nouveau gérant n’est plus en adéquation avec notre allocation de risques. Enfin, le respect du couple rendement/risque affiché est un critère crucial. Sur la sélection, nous apportons beaucoup d’importance à la méthode de gestion et à la personnalité du gérant qui est un élément fondamental dans mon appréciation. J’aime l’humilité et la capacité des gérants à savoir se remettre en question. La régularité de la performance est aussi très importante. Nous sélectionnons des gérants leaders et des gestions collectives, mais je suis assez intéressée par la gestion collégiale en ce moment.

Combien de nouveaux gérants avez-vous proposé à vos clients en 2015 par rapport à 2014 ?

E.C-M. : En 2015, nous avons proposé quatre nouvelles sociétés de gestion à nos clients, dont Focus AM et notamment son fonds Focus Génération. Nous avons également intégré le fond « Mandarine Unique » de Mandarine Gestion car son approche est intéressante. Nous avions déjà les fonds de Keren Finance dans notre liste mais nous avons proposé à l’un de nos clients family office de les rencontrer pour compléter son panel de gestionnaires financiers. Nous avions sélectionné Taylor AM mais nous en sommes ressortis assez rapidement. Généralement, nous laissons un an à un gérant pour faire ses preuves.

Avez-vous soutenu financièrement la création et/ou le développement d’une société de services financiers (société de gestion, Fin Tech, etc.) ? Si oui, sous quelle forme ? Si non, envisagez-vous de le faire ?

K.J. : Non, pas pour le moment.

ECM : Nous n’avons rien à vendre sauf notre conseil, donc nous ne pouvons investir ou soutenir financièrement des sociétés de gestion. Il y aurait un conflit d’intérêt évident.

Quelle est votre politique par rapport aux petites sociétés de gestion ? Vous intéressent-elles ?

E.C-M. : Oui, elles nous intéressent beaucoup, car elles sont complémentaires à une gestion traditionnelle ; une vraie alternative à la gestion passive. Nous n’utilisons pas d’ETF, pas de smart bêta et pas de produits structurés. Aujourd’hui, si on veut de l’alpha, il faut aller chercher des stocks pickers. On retrouve les meilleurs dans les petites sociétés de gestion qui peuvent se permettre de prendre des « paris ». Une grande maison devra assurer chaque année un rendement moyen et n’aura donc pas la même marge de manœuvre qu’une petite société de gestion qui pourra, sur une année, faire une performance extraordinaire.

Dans quel(s) autre(s) domaine(s) estimez-vous avoir fait preuve d’audace par rapport à vos concurrents ? Par rapport au marché en général ?

E.C-M. : En termes de gestion, l’audace en 2015 a été d’introduire des obligations indexées sur l’inflation. Un pari qui n’a pas été payant pour le moment.

Notre vraie audace je pense est que contrairement à certains banquiers, nous n’hésitons pas à contacter nos clients quand ils ont réalisé leurs performances cibles afin de les informer et leurs poser la question de savoir ce qu’ils souhaitent faire (écrêter, vendre, poursuivre avec la même allocation, etc.). En juin 2015, nous avons ainsi proposé à l’ensemble de nos clients de vendre 100% de leur PEA et ils nous ont suivi. Nous n’avons pas peur d’être désinvestis à 100 % quand nous estimons que les marchés ont trop bien performé dans un laps de temps relativement rapide : « les arbres ne montent pas au ciel » aussi je leur propose souvent d’écrêter leurs plus-values.

Propos recueillis par Jérémie Gatignol